建筑业在政策环境、监管环节、技术革新、承包模式上发生着巨大的变化，对于決定企业生存与发展的核心竟争力ー成本管控，提出了新要求、新挑战。

十九大明确指出中国已经进入新常态。新常态下，建筑业发生了极大的变革，住建部针对资质改革、营改增计价依据的调整、建筑信息模型的应用等方面出台了很多文件，建筑业的改革力度在逐步加强。2016年11月30日住建部正式启用“全国建筑市场监管公共服务平台”，标志着建筑业的监管力度也在从严。2017年10月住建部编制了《建筑业10项新技术（2017版）》，驱动着建筑业技术水平全面提升。关于PPP项目的政策，住建部、财政部也是频察发文。所有这些林林总总的变化，都预示着建筑业在政策环境、监管环节、技术革新、承包模式上发生着巨大的变化，建筑施工企业面临着全方位的变革。这种变革对于决定企业生存与发展的核心竞争力ー一成本管控，提出了新要求、新挑战。

政策环境变化带来的影响及应对思路

税制改革。自2012年上海实施“营改增”试点以来，在经历了4年多的调研、论证、研讨、测算及反馈后，2016年5月“营改增”政策落地了，建筑业按11％的税率计征增值税。事实上，2009年建筑业营业税实行“分包抵扣”政策，已经在为即将到来的“营改增”预热了。目前增值税已实施了整整两年，效果各方反应不一，企业税负降低并没有得到一致认可。

2018年4月，财政部税务总局、住建部先后发文（财税（2018）32号文、建办标（2018）20号），明确原适用增值税17％和11％税率的，税率分别调整为169％、109％。建筑施工企业针对营改增税制改革在成本管控方面增加了以下内容。

一是将税务管理纳入成本管控范畴。企业通过增设专职税务人员，

针对纳税申报、税务预交、内部认证、税务筹划、税票开具、核验与抵扣等环节进行细分管理，以最大限度取得进项税发票，及时认证与抵扣，确保税票应抵尽抵。

二是对分供商纳税资格进行细分管控。在曹业税下，仅针对分包资质、业绩、报价选分包单位即可；增值税下还需要增加对分包纳税人资格分类管理。在招标确定分包单位时，需要按价税分离的方式报价，施工企业需要提前測算价格平衡点，结合分包单位报价来权衡进项税抵扣情况后，方可确定最终中标单位。

三是项目测算与过程管控增加税务内容。项目成本测算时，增加了税务筹划环节；施工过程中，增加了取得专票与取得普票情况下的税负对比过程。最终在增值税模式下，施工项目成本是否增加？企业利润是否被蚕食？这至少需要经历一个项目从投标至竣工结算成立收回工程款后，才能准确核定项目税务增减情况，公司的税负増减则需要更长的时间去验证。由此可见，增值税下的成本管控内容増加了，成本管控内容更加全面。

资质改革。2018年是建筑企业改革的一年，也是发展的年，住建部针对资质改革做出了多次调整，政策文件接连出台。弱化企业资质、强化个人执业资格，构建市场准入机制，改革资质管理制度，设立专业作业企业资质，实行告知备案制，建立建筑工人实名制管理制度等等。这些变化都促使企业加大了对分包队伍的管理，具体表现如下。

一是增加人力投入。资质新政一出，很多企业都设置了专门机构或专人专岗负责分包队伍的准入审核，健全分包方合格名册制度，加强过程监管与考核力度。在规范招标管理的同时，使得企业对分包队伍的选择更加细化。

二是细化过程管控环节。分包队伍进场前，加大技术交底力度，严格进场培训考核及过程履约评审，公开农民工的工资发放情况，项目分包管控成本增加。

三是建立分包企业黑名单制度。为规避恶意讨薪、寻衅滋事给企业造成的负面影响，很多企业都建立了企业黑名单制度，降低了信誉风险的同时，也增加了成本投入。企业通过以上管控方式为杜绝违法分包和非法转包、维护正常的市场秩序提供了保证。此外，有些企业还专门研发了劳务企业管理信息系统，以解决不同公司、不同项目在执行政策上的差异，为规范管理提供信息化支持。由此可见，上述一系列改革企业虽然增加了成本投入，但在一定程度上促使建筑施工企业的成本管理向精细化、制度化转变，并且这一投入在一定时期内也会转化为市场的规范化运作，有利于企业间的良性竞争。

建筑信息模型的应用。2015年6月，住建部下发了《关于印发推进建筑信息模型应用指导意见的通知》加快推进建筑信息模型（BIM）技术在规划、工程勘察设计、施工和运营维护全过程的集成应用，支持基于具有自主知识产权三维图形平台的国产BlM软件的研发和推广使用。当前施工企业利用BM技术实现各类安装管道的碰撞实验，提前发现设计漏洞，降低不同专业设计间的交又与干扰；通过BIM技术实现安装管道及外墙装饰面板的数控加工，在降低人工成本和材料损耗的同时，大幅提高生产效率。目前很多大型企业都组建了BIM中心，成立专业建模小组，推进先进技术转换为生产力，加速了企业进入信息化管理时代的脚步。

技术革新带来的影响及应对思路

进入21世纪以来，以技术革新撬动科技强企的理念逐步深入，新技术、新工艺、新材料、新设备（以下简称“四新”技术）在建筑施工企业的应用逐年增加。“五小金点子”竞赛、建筑业QC成果评比、实用新型专利申请等活动在各大建筑施工企业及建筑业协会如火如茶地开展，为企业降本增效提供了广阔的舞台。在人工日益短缺、地方公布的人工费无法弥补市场巨额亏损的残酷现实下，工厂化、专业化、机械化、信息化（以下简称“四化”）在建筑施工企业应运而生，以机械化的高效替代高昂的人工成本已经成为很多大型建筑施工企业谋生存求发展的利剑。“四新”技术和“四化”的应用在提高劳动生产率的同时，拓展了施工企业的建造方式和成本管控空间，为企业多角度、全方位控制成本提供了思路，让企业的成本管控辐射到每一个角落。

以多方案经济比选助推成本管控。新技术的层出不穷，给施工企业在技术方案的选择上提供了巨大的空间。为了确保项目的利润空间，多方案经济比选已经成为企业进行项目成本管控的通用做法。以外墙装饰为例，综合外墙装饰的设计做法，结台承包主体、胞工工明，在进行外墙施工时，可以在双排外脚手架、整体提升架、悬挂吊篮等多种方案中进行经济比选。在保证工程质量、工期和安全的情况下，通过对比成本支出来确定最适合的施工方案，凸显了向科技要管理、要效益的理念。

以技术革新绪塞管理漏洞。通过举办“五小金点子”理、要效益的理念。竞赛QC成果的评比，实用新型专利申请等活动，大大激发了施工生产一线技术工人的聪明才智，解決了现场辅助材料难以管控、周转材料浪费严重、劳保物资发放无序等管理难题，规避了因管理盲区导致的成本增加。很多建筑业的小发明、小创造、小设计弥补和优化了传统施工组织中的不合理因素，项目的成本管控空间向非实体性消耗、辅助材料及措施项目上拓展，精细化、全面化的成本管控成为项目获利的趋势。

以“四化”应用来提升项目利润空间。在人工成本居高不下，劳动力极为短缺的情況下，企业为了寻求成本降低，将“四化”应用向施工现场普及。其中，集工厂化、机械化、智能化于一体的钢筋数控集中加工技术是“四化”应用的典范，这一技术已经在很多大型施工项目在上广泛使用。从钢筋的调直、剪切、套丝、运输全部实现自动化，各类箍筋的下料、加工全部实现电脑数字化控制，完全替代了传统的手工下料、半机械半手工加工的模式。这使得工效大大提高的同时，保证了钢筋加工质量，降低了加工过程中的工入误伤率，从劳动强度和环境方面都更加人性化。这一技术在场地的占用、厂房的建造、大型机械设备的购买、信息化的研发及应用等方面加大了投入。单从一个项目配建一个数控加工厂来说，项目降低的人工费很难弥补工厂化增加的固定资产投入。因此，为了降低投入通常一个数控加工厂同时提供多个项目的钢筋加工与配送。从成本核算角度看，数控加工厂可以形成专业化加工配送基地，从施工现场独立出来单独核算；对项目而言，独立的数控加工厂可视为半成品供应商，与项目部签订订购合同，参与项目分供方核算，既简化了项目核算方式，又提高了管理效率，一举两得。

承包模式变化带来的影响及应对思路

近些年，传统的施工总承包模式受到了极大地冲击，先后出现了设计－建造（DB）、设计－采购－施工－试运行（EPC）公私合营（PPP）等多种工程总承包模式。多种承包模式的出现让建筑施工企业的产品结构也由原来单纯的建造转为投资、建造、运营、移交等不同方式组合的多产业链结构，为建筑施工企业扩大生产规模，实现企业转型升级、形成核心竞争力提供机遇和挑战，同时也给建筑施工企业的成本管理带来了划时代变革。PPP项目的成本管控可从以下几个方面拓展管理思路。

PPP模式下成本管控是多行业的综合管控。PPP项目大多为公共基础设施项目，如旧城改造、产业园、市政路桥园林绿化、地下管廊、地铁城轨、海绵城市、特色小镇等等。这类项目通常由政府发起，经过公开招标、竟争性谈判、邀请招标、竞争性磋商和单一来源采购等方式选定社会资本方来实施。PPP项目涉及专业广、跨行业内容多，不仅需要社会资本方有融资能力、设计能力和施工能力，还要能够提供运营与服务功能。因此，该模式下的项目成本管控内涵和外延都扩大了，管理链条也加长了。从施工过程的成本管控向前延伸到融资、设计阶段，向后延伸到运营与服务环节，需要建立一个多行业覆盖、立体交又的综合成本管控体系。项目公司（SPV公司）作为PP项目的实施者，对项目融资、设计、建造、运营及移交前的成本进行统筹管控。由于项目的融资额是结合预定的项目建造期、运营期综合測算确定的。从土地的审批、资金的筹集、征地拆迁的进展到施工建造运营移交，任何一个阶段的延迟，都会直接导致融资成本的增加，因此PPP项目的成本管控，是各阶段的成本管控的综合体现。只有充分发挥各专业成本管控优势，才能确保PPP项目实现预期利润。

强大的供应链资源是项目成本管控的前提。与施工总承包项目相比，PPP项目具有规模大、造价高、业态复杂、综合性强等特点。供应链的多寡在一定程度上决定了企业在选择供应商时能否实现充分竞争、能否找到质优价廉供应商的前提。譬如在采购环节，强大的供应链资源为企业优选供应商提供了更多的选择余地，企业既可以通过集中招标采购确定最终的供应商，也可以通过签订长期的战略合作协议，以规模来换取价格上的优惠，从而大幅降低采购成本，规避涨价风险。同样，优质、高效的劳动力资源也是保障项目按期交工、按时运营与移交的前提。

增强风险意识和投保意识是防止成本失控的保护伞。财政部明确规定PPP项目合作期限不得低于10年。项目周期长，投资额度大，政策变化风险大是PP项目的特色。项目成功不能靠个人魅力、一时运气来获得长久盈利。PPP项目在实施过程中涉及股东协议、工程承包合同、材料及设备供应合同、运营服务合同、产品或服务购买合同、融资合同、保险合同等一系列合同。这些合同专业性强、风险大，通常需要聘请专业的法律顾问提供全过程帮助。合同风险无处不在，政策风险无法左右，潜在危机四面埋伏，这是实施PPP项目面临的现状，如何破解这一难题，成为困扰社会资本方的焦点。引入保险是当前大多企业采用的一种模式，根据不同实施阶段购买与之相关的保险，通过保险公司来转嫁和降低风险，不失为PPP项目预防成本失控的良策。

培养复合型人才和组建强大的管理团队是确保项目成本可控的实力保证。PPP项目的成本管理人员至少需要跨越融资、建筑施工及项目运营阶段的成本管控，涉及金融、土木、营销、法律、保险等多个专业，专业跨度大、要求高。因此，选拨和培养复合型管理人才和组建强大的管理团队是保证项目成本可控的关键，也是保证企业持续发展的内生动力，这需要企业持续加强人才队伍建设，加大培训投入，不断提升企业软实力。

综上所述，政策制度的完善、监管体系的健全、技术革新的普及、承包模式的转変等一系列的变化，都是国家进一步规范建筑市场、提高发展质量、规范企业管理行为的举措。正如习近平总书记在党的十九大报告中指出，“我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段”，建筑企业在外部环境不断规范的背景下，需要通过培育强大的管理团队、强化标前成本測算与筹划、加大过程的精细管理与精准管控等措

施来实现建筑业的高质量发展，为走出国门，推进“一带一路”建设，做好人才、技术与管理储备。